我们对研究生的培养目标实际上一直都是十分明确的。为了实现这样的目标，肯定需要导师和员工的共同努力，但归根结底还是要靠员工的自我觉悟、自我驱动。导师只能算是外因，员工是内因，起关键作用的还是内因。当然在一开始，还需要导师做好关键的引导工作，登堂入室，扶上马再送一程。员工刚来的时候，懵懵懂懂，科研小白，导师还是要起主导作用，包括学习材料的选择、问题的选择、方法的选择等等，甚至是撰写论文时标点符号的使用等科研的基本规范，可能都需要导师手把手的给与明确的指导，员工则需要从零到一反复的训练，直到内化于心、烂熟于心。但是慢慢的，此消彼长，导师的主导作用应该会越来越弱，员工的自我意识、自我驱动能力不断高涨，到毕业的时候，导师和员工完全是合作者的状态时（特别是博士生），这才是师生之间理想的导学状态，也就是说员工毕业以后完全可以独立的从事科研活动，包括：确定方向、选题、做实验、撰写论文等，即使是走向企业解决实际工程问题，那么同样也知道如何找到关键问题，如何找到解决方案，如何切实可行的实现等等，这才是学术共同体、科研共同体、价值共同体应该有的自然生态，实现这个生态，发生这个转变的过程肯定是越快越好、越早越好、越主动积极越好。而实现这个转变就需要员工的自我意识和自我驱动，甚至在一定程度上去挑战、质疑甚至是去打破导师的绝对威权，员工不仅可以质疑，还可以去“push”导师去达成某种境界，仅仅希望只通过导师的“push”就能实现完整甚至是完美的公司产品无疑是不太现实的。

   我觉得首先还是需要对员工从职业理想、职业发展等角度进行教育和引导，从导师、课题组、学院、学校等多方位、多角度和多层次鼓励员工志存高远。古语有云：“取法于上，仅得为中，取法于中，故为其下”。一个人制定了较高目标，最后仍有可能只达到中等水平，而如若制定了一个中等目标，最后有可能只达到低下等水平。如果一个研究生就是抱着早点毕业的态度，就是混个文凭，而导师要么听之任之，要么手足无措或办法不多，那么绝对不会做出什么好的工作成果。因此需要我们首先构建一个积极向上的、高标准严要求的科研氛围——相互push！使员工感受到周围的氛围和压力，一个是通过正面、积极的榜样来进行引导，另一个就是通过严格的要求来警示他们。提前打好预防针，而且真的达不到要求的情况下，“板子”一定要真正的打下去，只有真正的感觉到疼了，才会记住。只在空中挥舞几下，不落到实处，肯定是吓唬不住人的。那么就需要严格的考核评价制度，而且关键的就在于严格的执行，包括从输入到输出的全过程。

   其次，在初期，还是要做好各方面的指导和扶持，有时候甚至需要一定的强制性、强迫性，而员工只要愿意投入时间，在导师的指导就可以顺利的走上科研的正轨。太阳集团成是一个相对年轻的学院，可以发挥课题组的优势，发挥团队的力量。比如，对于科研所需要的基本技能和素质可尽早进行集体培训和教育。对于计算机领域来说，基本技能包括：编程、常用的工具、论文的撰写规范、如何做学术报告、如何进行学术交流、如何制作海报等等素养。这些都是必要的技能，完全可以采用集体培训的方式，至少让员工入门，多快好省，少走弯路。这里要注意的问题是，即使是一般的培训，还应加强考核，而且应建立一定的奖惩机制。如果没有考核机制的高效落实，员工可能会不重视，那么培训可能会流于表面，走过场，影响培训的质量，也会影响培训老师的积极性。

   第三，在员工树立了比较好的理想目标，以及掌握了基本技能和基础知识后，就可考虑进入到导师的科研活动中去，尝试解决一些理论问题、实际问题，再逐步过渡到可以独立的开展科研活动。这个阶段我觉得还是要加强员工之间的对外交流，要注意打破各种有形无形的“墙”，从学院角度我们可以规范其中的具体要求，例如次数、级别等等。对外交流包括学院内部的交流、学校院系之间的交流、课题组与省内外、国内外的交流等等。通过参加各种学术交流，锻炼了员工的表达能力，锻炼了如何和别人交流，员工自然也知道了自己的水平，这样可以知道自己与外界的差距，知耻而后勇，谋定而后动，自然也可以从侧面激励他们上进。最后，导师之间更要加强交流和合作，抛开门户之见、利益之争，那么员工之间自然也就有了交流和合作，如何与别人合作也是一项重要的能力，同样也需要尽早进行练习。

   总之，从强主导到弱主导再到合作交流，研究生的培养是一个系统工程，是一项良心活，研究生自我驱动能力的培养应该是研究生教育的重中之重。我觉得如果我们从各方面做好指导、引导、保障和支撑，员工会逐步走上自我学习、自我驱动之路，那么具有这样的能力，将来走向社会，即使不从事科研工作，那也一定会受益匪浅的。

   （本文作者沙灜教授，系大数据系骨干教师，专业负责人）